Communitymanagement is een belangrijk element in de succesvolle inzet van interne social media. Geen community is immers uit zichzelf succesvol, er is altijd inzet nodig voor activatie en procesbegeleiding. In sommige gevallen schiet het huidige communitymanagement echter tekort en is er behoefte aan een nieuwe aanpak, vindt Evolve. Een die gestoeld is op nieuwe inzichten uit de wetenschap.
Dagelijks werk
Evolve heeft in de afgelopen zes jaar veel bedrijven geholpen met het opzetten van en begeleiden bij interne community’s. Vanuit die ervaring wordt steeds duidelijker dat er een belangrijke randvoorwaarde is voor het succes van dergelijke community’s, zegt Peter Haan, oprichter en directeur van Evolve: “Als een community voor de leden een directe connectie heeft met het dagelijkse werk, levert het over het algemeen de gewenste resultaten op.”
“Zodra die connectie echter ontbreekt, bijvoorbeeld in communities die gaan over innovatie of strategie, is dat succes minder vanzelfsprekend. Er gebeuren natuurlijk goede dingen in die groepen, maar de resultaten vallen vaak tegen, vooral vanuit het perspectief van het hoger management. Dat komt bijvoorbeeld omdat er iets misgaat in het gesprek of de input niet goed genoeg is.”
Dat inzicht zette Haan en collega’s aan het denken. “Wij vonden dat het beter kan en zijn dus op zoek gegaan naar een manier waarop we zowel een community meer kunnen activeren als iets doen aan de kwaliteit van de gesprekken.”
In samenwerking met het bedrijf Subconscious Impact heeft Evolve daarom een nieuwe aanpak voor communitymanagement ontwikkeld die in specifieke situaties kan worden ingezet. Deze aanpak gebruikt inzichten uit o.a. de psychologie om de deelname aan en interactie binnen community’s te stimuleren.
Exclusiviteit
Een belangrijk kenmerk van onze nieuwe aanpak is dat de community’s worden opgezet met als uitgangspunt exclusiviteit. Haan: “Vaak is het doel van community’s zo veel mogelijk mensen te betrekken, een inclusieve gedachte dus. Afhankelijk van het doel van de community is het echter soms slimmer om slechts een selectief groepje aan te sluiten.”
Die exclusiviteit kan bereikt worden door schaarste of door het opwerpen van een barrière, zoals een toelatingstest. “Door een drempel op te werpen, krijgt het onderdeel zijn van de community meer waarde. Dat gevoel tot een exclusieve community te behoren, is van belang: het motiveert mensen om zich actief op te stellen.”
Die activiteit wordt verder gestimuleerd door leden van de community te belonen voor hun deelname en te ‘straffen’ bij gebrek daaraan. “Die beloning moet in lijn zijn met de cultuur van de organisatie en kan bijvoorbeeld bestaan uit toegang tot senior management of voortijdig inzicht in nieuwe informatie”, legt Haan uit. “Bij onvoldoende participatie wordt iemand dus uit de community verwijderd en komt die beloning te vervallen.”
Rollen
De tweede stap van het ‘lidmaatschap’ bestaat uit het afnemen van een persoonlijkheidstest, waarvan de uitkomst de rol bepaalt die de betreffende persoon binnen de community zal innemen. Evolve onderscheidt daarbij zes rollen, te weten advocate, challenger, peacemaker, creative, checker en comedian.
“Bij het samenstellen van een team wordt in een organisatie veel aandacht geschonken aan de rolverdeling”, legt Haan het nut ervan uit. “In community’s is dat vaak niet het geval. Wij brengen dat aspect erin omdat het de juiste voorwaarden schept voor dynamiek en ervoor zorgt dat de communitymanager zich minder hoeft te richten op activatie van de groep; die verantwoordelijkheid ligt in de community zelf.”
Kahneman
De communitymanager krijgt dus ook een andere functie. Harrie van den Berg, mede-oprichter van Subconscious Impact: “Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman heeft beschreven dat 95 procent van ons gedrag onbewust plaatsvindt. Inmiddels lijkt dat zelfs een lage inschatting en ligt het percentage nog hoger. We leren vanuit wetenschappelijk onderzoek echter steeds meer over hoe je mensen onbewust kunt aanspreken en activeren.”
Haan: “Onze communitymanagers zijn erin getraind deze inzichten online toe te passen. Daarbij gaat het minder om het op gang brengen van de interactie en meer om het subtiel beïnvloeden ervan om het proces te begeleiden, bijvoorbeeld door mensen te wijzen op de rol die ze geacht worden te vervullen.”
Resultaat
Waar de bestaande manier waarop communitymanagement gericht is op laagdrempeligheid en activatie, kenmerkt deze nieuwe manier zich dus door een strakkere regie en sturing. Het resultaat is dat er er in kleinere community’s gewerkt kan worden aan zaken die niet direct gerelateerd zijn aan het dagelijkse werk van de leden, zoals innovatietrajecten of discussies over de (toekomstige) koers van de organisatie.
Dat biedt interessante mogelijkheden voor organisaties, volgens Haan: “Met deze nieuwe vorm breiden we ons dienstenpalet uit en kunnen we onze klanten helpen communities op een breder vlak succesvol in te zetten dan nu al het geval is. En dat is waar we het voor doen, want interne community’s moeten, direct of indirect, natuurlijk bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie.”
