De afgelopen weken hebben we diverse keren geschreven over de invloed van interne digitale media op werkgeluk. Collega Evelien Mak deed daarover een onderzoek vanuit Evolve. Als laatste onderdeel van dit thema delen we graag meer met je over werkgeluk in de praktijk. Want wat komt er eigenlijk allemaal bij kijken wanneer je met werkgeluk aan de slag gaat in de organisatie? Marjon Schumacher, hoofd HR bij BNNVARA vertelt ons daarover vanuit haar ervaringen in de nieuwste aflevering van YellowChat. In deze blog delen we een ingekorte versie van haar verhaal in geschreven vorm met je.
Je werkt bij BNNVARA. Wat is daar precies je rol?
“Als hoofd HR bij BNNVARA ben ik bezig om medewerkers te begeleiden in hun werk vanaf hun sollicitatie tot het moment dat ze onze organisatie verlaten. Dat is bijvoorbeeld helpen om de juiste personen op de juiste plek te krijgen of bij persoonlijke ontwikkelingsvraagstukken.”
“Ik werkte eerst als freelancer en ben van daaruit gevraagd om volledig voor het bedrijf te werken. Dat wilde ik graag, want de wereld van de omroepen is heel mooi. BNNVARA zelf sprak mij erg aan omdat ze een missie hebben om met hart en ziel te werken voor rechtvaardigheid en gelijkwaardigheid. Daardoor voelde ik mij erg aangesproken voor dit werk.”
Je spreekt met veel passie over je werk. Is dat een belangrijk onderdeel voor werkgeluk, volgens jou?
“Als je zinvol werk kunt doen of je ervaart voldoening bij je werk, draagt dat zeker bij aan hoe blij je je voelt over je werk. Maar het is nog niet alles. Werkgeluk gaat over zoveel aspecten en iedereen ervaart dat natuurlijk ook weeranders. Een algemene deler is wel het hebben van autonomie of vrijheid om je werk op je eigen manier in te vullen. En daarnaast is vertrouwen krijgen van leidinggevenden ook heel belangrijk.”
In de vorige aflevering van YellowChat bespraken we de vier pijlers van werkgeluk. Nu je deze aspecten benoemt, lijkt het in de praktijk een stuk complexer dan uit een handboek.
“Wat ik uit mijn ervaring weet, is dat individueel werkgeluk veel dimensies heeft. Daar kan je als leidinggevende ook best makkelijk iets aan doen. Werkgeluk op groter niveau, in teams of in de organisatie, is veel ingewikkelder. Dan moet je alle aspecten gaan clusteren tot – in dit geval – de vier pijlers van werkgeluk om er toch een gemeenschappelijk beeld van te krijgen.”
In welke mate ligt dan de verantwoordelijkheid bij de organisatie en in welke mate bij de medewerker zelf?
“De organisatie kan veel initiatieven nemen en handreikingen geven waarbij er wordt gekeken naar de behoeften van de medewerkers. De verantwoordelijkheid ligt dan wel bij de medewerker om zich open te stellen en aan te geven waar die behoeften liggen. Daarvoor zijn er leidinggevenden nodig die luisteren en actie ondernemen om de medewerkers verder te helpen. De werkgever moet hiervoor een veilige en vertrouwde omgeving bieden en de organisatie moet bereid zijn daarin te investeren.”
Het werkgeluk is in dat geval van veel facetten afhankelijk, bijvoorbeeld van de rol van de leidinggevende. Het vraagt nogal wat van de organisatie om de verscheidenheid aan leidinggevenden te sturen en de laag daaronder te begeleiden. Hoe ga je om met die complexiteit?
“Iedere leidinggevende heeft een eigen stijl en dat moeten we vooral behouden. Je kunt wel samen afspraken maken over hoe je bepaalde dingen organiseert als leidinggevende. Hoe vaak je gesprekken hebt met medewerkers, hoe je omgaat met signalen uit het team of wanneer je HR erbij betrekt. Hoe je daar concreet overeenstemming in kunt krijgen? Destijds vroeg mijn werkgever bij Eurail via een wekelijkse survey naar het welzijn van het team. Daardoor werd het verschil tussen en binnen teams zichtbaar en konden leidinggevenden ook het gesprek met elkaar aangaan. Zoiets wil ik op termijn ook bij BNNVARA op een passende manier invoeren.”
En je had bij Eurail ook een collega die zich dagelijks bezighield met werkgeluk.
“In ons team is toen inderdaad iemand aangesteld als werkgelukdeskundige. Dat ging dan over de organisatiecultuuren het nastreven van onze waarden. Maar dat was ook heel praktisch. Zij heeft toen bijvoorbeeld de plantenbibliotheek bedacht, waarbij collega’s iedere ochtend vanuit de stellingkast een aantal planten mee kondennemen naar de werkplek.”
Dat is een heel mooi voorbeeld van werkgeluk in de praktijk, maar het is vooral leuk wanneer je met elkaar op kantoor zit. Hoe organiseer je zoiets bij BNNVARA in deze tijden, waarin niet iedereen op kantoor zit?
“Je ziet dat medewerkers hun werkgeluk heel verschillend beleven. De één vindt het heel prettig om vanuit huis te werken, vanwege verminderde reistijd en meer tijd voor het gezin. De ander vindt het verschrikkelijk en mist collega’s of heeft geen geschikte werkplek in huis.”
“Dit zagen we terug in onderzoeken die we de afgelopen tijd hiernaar deden binnen BNNVARA. De meeste mensen gaven aan dat ze de fysieke aanwezigheid van collega’s misten. Via videobellen is onderlinge verbondenheid toch een stuk lastiger. Je kunt dat als organisatie bijna niet evenaren, maar we hebben er wel van alles aan gedaan om het online contact te faciliteren. Een pubquiz, lezingen, grappige spellen of gewoon met elkaar bijkletsen viabreakoutrooms. Eigenlijk hadden we iedere donderdag wel iets op de agenda staan.”
“Wat je daarbij echter nog wel eens vergeet, is dat iedereen al de hele dag naar het scherm kijkt en daarom misschienjuist geen zin meer heeft in een online borrel. Medewerkers kregen op den duur juist vooral zin in om elkaar fysiek te ontmoeten. Daarom hebben we de standaard bila’s op een gegeven moment ook in het bos gevoerd.”
Is dat voor jou een manier geweest om op kleine schaal te starten met werkgeluk?
“Je kunt het zo groot en klein maken als je zelf wil. Het begint met het voeren van een goed gesprek. Dat is de eerste stap en dat kan in principe iedereen. Binnen de kaders die er nu zijn is het wel heel belangrijk om toch het contact met elkaar te onderhouden. Dat kan videobellend, telefonisch of tijdens een wandeling op locatie.”
Zie jij eigenlijk verschil in werkgeluk binnen BNNVARA voor en na corona?
“Ik zie het verschil dus met name in de betrokkenheid, die is echt minder. Maar door continu thuis op de werkplek te zitten, is ook de bevlogenheid voor vele collega’s afgenomen.”
Uit ons onderzoek bleek dat jongere medewerkers minder werkgeluk ervaren dan oudere collega’s bij het werken vanuit huis. Oftewel, oudere medewerkers geven gemiddeld een hoger rapportcijfer aan hun werkgeluk. Herken je dat bij BNNVARA?
“Volgens de onderzoeken binnen BNNVARA is het werkgeluk van jonge medewerkers in elk geval afgenomen ten opzichte van voor de coronacrisis. Voor hen is de impact van de coronacrisis niet alleen op werkgebied heel groot; ze kunnen ook niet meer uitgaan of afspreken met vrienden. Er is meer in hun leven veranderd en dat heeft invloed op het werkgeluk. Voor zowel jong als oud geldt overigens dat deze situatie nogal wat veerkracht vereist.”
We werken nu vanwege corona vanuit huis, maar veel organisaties zeggen niet meer volledig terug te gaan naar werken op kantoor. Oftewel het hybride werken, met werken op afstand en ontmoetingen op kantoor. Hoe zie jij dat voor je?
“Dat vraagt veel van de organisatie. Een afdeling heeft een fysieke ontmoetingsplaats nodig voor bijeenkomsten zoals een brainstorm. Maar dit samenkomen moet ook hybride kunnen plaatsvinden. Mensen moeten zich zowel fysiek als online kunnen aansluiten. Daarvoor is een goede infrastructuur nodig. Webcams, beeldschermen en een goede internetverbinding moeten ervoor zorgen dat medewerkers hierdoor flexibel kunnen zijn en ook op afstand kunnen deelnemen. We moeten bij de inrichting van het kantoor dus al rekening houden met waar we het kantoor voor gaan gebruiken.”
Daarin spelen technische infrastructuur en facilitaire aspecten dus een rol, maar het vraagt ook iets van de vaardigheden van degene die zo’n sessie leidt. Je wilt er namelijk wel voor zorgen dat deelnemers zich zowel fysiek als online verbonden voelen en er geen ‘ingroup’ en ‘outgroup’ ontstaat. Is er – net als bij werkgeluk – ook hier een rol weggelegd voor de leidinggevenden?
“Het moet wel een van de eigenschappen van een leidinggevende zijn om betrokkenheid te kunnen creëren voor iedereen. In een vergadering of binnen het team. De rol van interne communicatie is hier ook belangrijk, want dat zorgt ervoor dat alles wat HR ontwikkelt ook in de organisatie terecht komt. Interne communicatie helpt om medewerkers mee te krijgen.”
Heb jij een laatste tip voor iedereen die nu meteen aan de slag wil met werkgeluk?
“Stap één is om oprecht te luisteren naar de medewerkers. En vervolgens ook echt wat te doen met de hulpvraag of tip vanuit de medewerker. Laat hiermee zien dat je luistert naar hun suggesties en actie onderneemt voor hen.”
